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制造业ERP系统实施过程要考虑哪些问题?
日期:2021-09-14|浏览量:878|来源:本站

  对于制造业而言,应用ERP系统已经成为了一个大趋势了。因为ERP系统在制造企业全面预算管理中的应用,打破了制造企业传统预算管理工作中存在弊端,提高了制造企业全面预算水平,促进制造企业持续发展。但是,我们如果想要真正做好制造业ERP系统实施并不是一件简单的事情,它需要考虑很多的问题。那么制造业ERP系统实施过程要考虑哪些问题呢?下面蓝灵通小编为您介绍:


制造业ERP系统


  制造业ERP系统实施过程要考虑以下问题:


  一、长期战略与和短期目标的平衡


  大多数公司的生产管理现状可以用“生产忙,管理乱”来概括,企业规模是不断扩大,业务量是成倍增长,生产计划是天天调整,车间是加班加点,制造管理面临着效率和成本的双重压力,企业的管理只能随着业务量的增加天天调整、月月梳理,企业管理层已深知业务太忙、太乱,但为了适应市场、为了企业生存只能维持,没有时间、也没有方法来改变。


  有的企业也尝试着在制造管理中引入ERP系统,但业务流程没有进行配套的优化,或改变后没真正得到贯彻执行,ERP系统和制造管理冲突时,只有系统让步或实际业务脱离系统,ERP系统中逐步变成是数据补录工具,ERP系统中的管理约束信息没有得到真正利用,企业为了市场、为了产值一味的回避,无法真正促使企业管理水平的提升,导致ERP系统成为一个负担,ERP系统只能走向失败。


  不同公司的生产管理肯定存在一定个性因素,但制造业标准化的管理流程在ERP系统功能上已经深入溶合。制造部门ERP实施过程中,过于关注其个性化、短期的管理需求,项目经理和企业高层面对这样问题时,通常选择了妥协而维持现状,项目在推进过程中慢慢偏离了ERP系统总体方向,成长型、扩张型企业的短期目标和长期目标如何平衡,成为制约ERP系统能否成功的非常关键的因素之一。


  二、局部与全局的协调


  ERP系统在实施后将从销售至收款、从采购到付款、从计划到生产等几大主要流程均得到了有效控制,一改企业内部规章制度的管理缺位现象,提供了更丰富、更合理的控制点,加强了部门间的联系,促进了人员的分工和信息共享。


  但企业原有的制造管理没有标准化、规范化模式,主要凭借着员工的经验、责任心,信息的透明度不高,同时因为项目组和业务部门、业务部门之间的沟通不充分,制造信息集成共享后部门或员工的责、权、利调整,可能会出现不同程度的部门间、个人与部门间利益冲突,ERP系统将对现有的管理流程和习惯冲击较大,这些管理性因素必将影响项目的推进和执行。


  三、项目管理与控制


  ERP系统项目中顾问方和甲方的项目组成员人员搭配不合理,存在部分顾问或用户不了解制造的行业特性、业务流程现况、管理需求点,在设计方案时与实际的业务脱节现象,导致项目实施过程的大批量返工。


  项目实施过程中,顾问制定的实施策略不合理,方案文档转交给企业用户后,没有做深入的培训和灌输,业务数量收集质量也没有充分校验就匆忙上线,导致系统的业务数据不准确,业务人员操作不规范,制造管理业务在一段时间内产生了不同程度的混乱,导致企业对ERP系统的怀疑、失望。


  部分项目经理对项目变更控制不严格,收集的业务需求不明确,二次开发量过大,致使项目进度、成本、质量失控,让项目不断的延期、不断的追加投资。


  四、制造信息化的应用拓展


  ERP系统在制造管理中应用后,随着生产管理部门的对ERP系统深入应用后阶段性需求提高,基础管理和业务流程需要借助更全面的系统进行支撑,对信息化系统的依赖程度将不断提高。但很多情况下IT部门和业务部门,在企业信息化建设过程中的总体规划不充分,主要存在如下两种情形:


  一是在ERP系统上线后,系统没有真正的稳定应用,就急于在ERP系统上进行功能的拓展,因为ERP系统的基础业务管理不够完善,同时对新业务需求也不明确,新系统与ERP系统的数据相互交换,导致两套系统的应用效果均不思想,直接或间接的影响了ERP系统正常应用。


  二是制造业务在ERP系统中管理后,IT部门和业务部门被ERP系统的事务性工作所困扰,没有进行对制造系统的合理拓展,整个制造的成本控制、供应链管理、产销衔接等流程和控制点仍需人工参与管理,无法进行集成控制,业务人员逐步失去了维持的耐心,同时决策层对系统的关注和利用率不高,ERP系统在企业上、下游资源整合程度不高。


  综上所述,就是制造业ERP系统实施过程要考虑的四个问题。为了保证制造业ERP系统行之有效,在实施过程对于企业方就要有明确项目阶段性的目标,并保证其可行性。尤其是对于咨询方要深入挖掘企业的管理需求,严格控制项目的范围、质量和进度,同时规避各类项目风险,在不同层面逐一化解制造业实施ERP系统之痛。

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